职场空降兵，如何带好一个团队?(空降兵如何管理好团队)

很高兴回答这个问题。 在回答这个问题之前，我要告诉你，是金子放到什么地方也会发光。既然领导把你空降到一个完全陌生的企业，让你去管理，就证明你有这个能力。你不必瞻前顾后，只要相信自己能力，就一定能交出满意答卷。

二十年前，我也是一个空降兵，和你有着一模一样的经历，下面我就结合自己的亲身经历，回答一下你提出的问题。

• 一，沉下去了解中层管理人员，做到心中有数。2000年元月份，我被空降到了我县亏损严重的农资公司任经理。这是一个拥有200余人的企业，年销售额却不到5000万，有20%的员工长年不上班，却领取着全额的工资奖金，上班和不上班一个样，人浮于事的大有人在，令人头疼的是:凡是不上班者都有这样那样的社会关系，都有老虎屁股摸不得的后台。财务管理更是一沓糊涂，死帐，呆账乱七八槽，整个公司用一个字来概括就是"乱"。面对这种状况，我没有动一人，也没有说一句励志的话。我简单的开了一个职工大会，让他们按部就班好好上班，并告诫他们:好好想想，假如让你来当经理，你该怎办？
• 我用了一个月的时间，对单位各科室的负责人进行了系统的了解，我了解的很详细，甚至于包括他们的社会关系，性格，工作态度，工作能力等等。

• 二，规范财务制度，严格管控财务支出，杜绝多头支出。企业的核心部门是财务室，如何让企业扭亏为盈，必须先把财务管理规范化，制度化。为了避免出现灯下黑，我征得主管局领导的同意后，从外单位聘任了三个会计师对公司的帐务进行了系统的审计。这一手段共查出挪用资金200多万，职工长期借款300多万，外借资金500多万。在公司办公会上，通过了追缴制度，凡是涉及到的人，一律待岗清算，并限定了清欠时间和奖罚制度。财务出纳因挪用数额巨大，被检查机关立案调查。
• 通过对财务的整顿，公司很快便进入了正常的运营，从而达到了我整顿的第一步目标。公司的跑，冒，滴，漏现象被堵了个严严实。

• 三，调整各科室负责人。任何企业的管理团队是决定企业兴衰的绝对因素，没有过硬的管理团队，企业兴旺只是纸上谈兵。因为我前期做了大量工作，全公司的人才状况，己进了我的人才库，为此我对各科室负责人的任用可谓是轻车熟路。我征得上级局的同意，启用了销售科长，财务科长充实到了公司领导岗位，有了这二位的相助，我的改革思路几乎没有了任何阻力。我更换了40%的科室负责人，把不干事，干不了事的人调离了领导 岗，把有能力，有担当，肯吃苦的年轻人提拨到了领导岗位，完全达到了:能者上，庸者下的目标。为企业的扭亏为盈打下了基础。

• 四，大胆改革，打破铁饭碗，杜绝了干和不干一个样的格局。各科室的负责人确定以后，我们实行了竞争上岗制度，即聘任上岗的用人制度。首先由公司确定各单位的人数，任务。由各单位的负责人聘任员工。这样一来，那些好吃懒做的人就出现了危机感，他们也纷纷自找单位负责人，表决心，立志愿，自觉地投入了工作中。通过这种办法儿，全公司只剩下十几个有社会背景的人没能找到岗位。针对这些人，我们制定了培训上岗的办法，后来这十几个人也通过关系调离了，培训上岗也成了一句空话。

• 从此，公司的上上下下走上了正规，企业的精神面貌，企业的经营都走上了快车道。公司上下员工个个有任务，个个有责任，个个有干劲。收入高了，职工对我的看法也有了改变，对我的仇视目光再也不见了。这一年，我们公司销售收入完成了8000万元，并实现了当年扭亏为盈的目标。
• 总之，职场的空降兵，对你来说既是一种挑战，也是一种机遇，如何去面对挑战，面对机遇是一门很复杂的课题。你首先要沉住气，把人用好，争取做到量体裁衣，各尽其才，把人的积极性完全调动起来，才能达到最终的目达。
• 以上就是我对你提出的问题的回答，不知是否能帮到你，还望指正。

从你说的信息里面，如果猜的没错的话应该从事的是制造行业的，对吗？像您提到的这种情况也是比较普遍。我也比较同意老上MrYu6538的观点，不要急于大刀阔斧，确实是，无论是在什么情况，问题的初始阶段——急于行动往往会陷入到问题的陷阱当中。所以要先观察。

先观察并不等于没有行动，我更加同意 快乐天使Jonny说的，要有大局观，她提到的“预置蓝图”（这个词儿我先收了，多谢！）的确很有意思，这就像门口保安经常发出的灵魂三问：“你是谁？你从哪来？你要去哪儿？”一模一样。 你必须要先了解这个团队的过去，这个团队与公司其他部门互动协作过程中的关系来反应团队是个什么样子。通过与老总的沟通，了解公司战略，如果公司没战略，那就先了解老总对这个团队的期望。然后通过一系列工具和方法来对团队做出一个整体全面的规划，先绘制出这个团队的——预置蓝图。

那么，怎么来画预置蓝图呢？其实很简单，你必须先找一个输出结果检测点。比如产品。通常老总挖你来为啥？说白了就是帮他搞产品呗，是设计、制造、检验还是销售，最终交付的都是产品。所以我们拿产品作为结果检测点，大家都会认同。所以，咱们先顺着产品往回摸索这个团队过去的线索。

第一步：利用雷达图绘制出你部门负责产品的成熟度分析图

1. 你需要广泛跟协作的各个部门去了解你们所负责产品的成熟度，可以用1~10分来评判。1分代表非常不满意，10分代表非常满意。

2. 你可以给每个产品设定一个评价科目，如产量、质量、交付及时性、利润、客户满意度等等，几个维度来去评判。

3. 让协作部门就目前情况打分。（下面是一个参考）

第二步：与你老板讨论，希望在未来某一个时间点，对这些产品的希望分值

1. 先听取各个协作部门期望分值作为参考

2. 与老板探讨他对这些产品未来的目标分值

第三步：重叠两张图，计算差异分数，然后针对每个产品继续用雷达图进行诊断

1. 给每个产品设定5个维度评估科目，如人、机、料、法、环

2. 带领你的团队，并且邀请各个部门代表共同探讨并评分

3. 用10分减去每项现状诊断分数，就出现了差异分。

第五步：分类分析，列出差异分数的影响因素，并针对影响因素制定初步方案

（注意：通过产品成熟度与人的交叉分析，你应该明白为啥有人辞职了）

第六步，做事要有轻重缓急，将所有行动方案归入到行动优先序列象限

由此， 你会发现所有事情都会有了轻重缓急。

准备好你上面的PPT，跟你的老板和各部门领导汇报一下你对这个团队的诊断与工作计划。让你的老板和同事们都有一个全貌的了解：

A. 你们从哪儿来

B. 你们和周边的关系

C. 你们要去哪儿

有了这分报告，相信你的老板会对你刮目相看。

很高兴回答这个问题，大家好，我是林菲随笔！

首先，职场空降兵这个词足以证明你是一个能力很强的职场人，不然怎么会被挖走呢？

回归正题，2017年底参加一次“总裁班”培训时，当时老师讲了关于空降兵的问题。

1.首先，空降兵作为中层管理者这个位置比较尴尬的，虽然是管理者但是面临着新的职场问题，比方说人际关系中的小白，来到新的职场就是小白，没有了熟悉的下属管理自然就会相对困难许多。

2.老板画大饼，自己已经接招这条路就算困难也无路可退。但是，我觉得离职的人不会因为你的到来离开，就算你不来也会走，这是铁的定律！不用太在意，跟你没什么关系！

3.重新组建团队，这个是问题比较大的难点，但是话说回来了“地球离了谁都可以转”。留下有用的人，根据不同的职能安排好在岗，不断招新吧新人会让老人有危机感，同时和老人尤其是技术团队的人搞好关系！你知道一个企业的老总最怕什么么？他们怕“空降兵”，空降兵很容易带走团队核心自己重建。所以，掌握技术核心人物就是掌握了命脉！

最后，团队不用洗脑，不用鸡血，靠的是诛心！

我是辣蛤蜊，很高兴能回答这个问题，我认为悟空问答的最终目的就是帮提问人解决问题，所以长篇大论的空洞理论没必要，我谈谈我的个人看法，希望能帮到你。根据你的问题描述，我将从领导者和被领导者两个角度分析。

你说你在一家大型企业工作了12年，所以我推断基本的管理能力你应该是具备的。但你是从大型企业跳槽到中型规模企业，并且管理的团队存在很多问题，所以如何将你的管理能力、管理经验运用到团队中才是解决问题的关键。

1.空降管理你了解你的团队吗？要想管理好一个部门，必须了解这个部门。通过你的描述，你就职后发现实际情况和公司老总跟你描述的不同，所以首要任务是深入了解你要管理的团队。

2.针对企业规模的改变，你管理方法有没有做出相应调整？你是从一家大型企业空降到一家中型企业，并且这家企业正处于成长期。成长期的中型企业与大型企业相比必然存在管理不规范等问题。所以你不能直接将大型企业管理的方式方法直接用到成长型中型企业的管理中。一定要根据实际情况对管理方法做出相应调整。

1.为什么会陆续有人离职？是公司的发展前景不好，福利待遇差还是管理员工的方式有问题？找出问题对症下药。

2.让被管理者了解你。你是空降的，你不了解被管理者，他们也不了解你。你说之前是老总代管这个部门，现在你来管理，必然存在很大差异。让你的团队了解你，才能更好的带好团队。

正如你所说既来之则安之，加油，组建好你的团队，向前进。

开始接管一个团队说起来并不稀奇，但仔细看看每个人在开始管理一个新团队的时候还是很有意思的。咱们就不从“眼前的苟且与诗和远方”的角度出发了，咱们就从到底有什么用的角度出发，来解释这个问题。

到最后，你就能看到，原来“诗和远方”不仅仅是让人有更丰富的内心，它居然也有那么大的用。

看到和看见

我先来讲一个故事，这是个真事。有一本书叫做《火星上的人类学家》，这书非常有意思，作者是一位脑神经外科医生，讲了他所遇到过的很多病例，其中有一个给我印象特别深。

这个病例是一位一岁左右就失明的盲人，这几乎相当于先天失明了，这位盲人遇到这个医生的时候，已经五十来岁了，一辈子都是这么过来的，早就适应了依靠触觉和听觉的生活方式。

结果，医生给他检查了一下，发现他的眼睛事实上各方面都挺好，就是有一个小问题导致失明，用一个简单的小手术就能够让他再看见。之后的手术很成功，这位盲人果然复明了，但是后续的结果让所有人都大吃一惊。他能“看到”，但却无法“看见”。

这话听起来很奇怪，什么意思呢？就是说，外部世界的各种色彩都能进到他的眼睛里了，但是他却无法辨认出任何东西。

咱们正常人看世界，实际上看的是进入到眼中的各种光线、色彩，然后我们的大脑懂得如何去把这些混杂、交织在一起的光线和色彩整理出秩序，区分出前景和背景，于是我们就能辩认出来外部世界的各种东西，这就算我们能够“看见”了。

但是对这位复明的人来说，进到他眼睛里的，只是混杂在一块的各种杂乱无章的色彩而已，从中无法感到任何秩序、任何意义，他的大脑不知道该如何整理这些涌入眼中的色彩，于是，他就能“看到”，却无法“看见”。

曾经有人把他领到一个车床前面，告诉他这是一个车床，都是干嘛用的。说了半天，他瞪大了眼睛，还是啥也看不见。直到他闭着眼睛，上前把整个车床摸了一遍，再退后回来，说，“嗯，这回我能看见车床了。”

因为他摸了一遍之后，脑子里就已经把各种触觉整合出一个完整的形状了，也就是，有了个蓝图了，然后再用这个蓝图来对应着整合进入到眼睛里的各种色彩。

虽然很可能不大顺畅，但好歹也算有整合的办法了，这之后他才能够理解这些视觉刺激，才能“看见”。

什么是预置蓝图

好，听完这个故事，你一定已经意识到了，原来，团队并不是直接向我们呈现出来的，我们以为自己是直接在看团队。实际上，我们永远是在通过大脑中一些预置的蓝图在看团队。

进入到大脑当中的，甭管是视觉信号，还是触觉或者听觉信号，都只不过是咱们经常比喻的那种砖头而已。如果没有那些预置的蓝图，它们根本就无法呈现出任何意义，我们根本就无法理解它们。而这些预置的蓝图，你如果不反思一下，甚至根本都意识不到它的存在。

那么，这些预置的蓝图，又是从哪来的呢？

预置蓝图可以分为两种，一种是生物学意义上的，比如大脑里整合视觉信号或者触觉信号的能力，只要是正常人类，在这个方面都有同样的预置蓝图。

动物也同样有这种预置蓝图，比如大马哈鱼总是要洄游，它自己也不知道为什么要洄游，但就是要这么做，这就是它的头脑里被预置的蓝图。

另一种是文化意义上的预置蓝图，比如咱们现在都“狼性团队”标榜，但是在稻盛和夫缺把“敬天爱人”作为他的经营理念。今天在海底捞打工，免单的权利下放到每个员工，然而在万达，却是将权力和决策尽可走向核心。那到底权力下放还是中央集权根本就没有客观的答案，那都是取决于你的文化。

如果你还是固执地认为，肯定是权力下放比集权更好，那只不过是因为你在坚持自己的文化才是唯一正确的文化而已。

打破你的预置蓝图

但是，如果你坚持自己的文化才是唯一正确的文化，会有什么问题呢？你一定会陷入到某种偏见当中，无法自拔。

这会让你对于团队的理解遭遇到各种遮蔽，没法去理解更广大的团队。你见识得再多，也什么用都没有，就像那个复明的盲人一样，所有进入你大脑的东西，都只不过是一堆杂乱无章的混乱，你能看到，但什么也看不见。

你所属的文化，就是随着你的成长，通过教育、通过与身边人的互动，在社会化的过程中，而逐渐被预置在你头脑中的一种蓝图。

人要成长，肯定要先接受这样一种预置的文化蓝图，才能开始获得对于团队的理解。但是，随着你继续长大，这个预置蓝图却会开始构成你进一步理解世界的障碍，因为它会让你无法理解其他的东西。

人要继续长大，而继续长大的标志之一，就是你有能力不断地调整、重画自己头脑中的文化蓝图，从而让自己对于世界能够获得更深刻、更立体的理解。

那么，到哪里去学习重画蓝图的技术呢？

那就得先问问这些蓝图是哪里来的。答案很简单，各种不同的蓝图，以及画蓝图的技术，正是存在于管理学、经济学、哲学、社会学、数学等等这些学科，以及各种经典著作当中。

现在你应该知道管理学、经济学、哲学以及社会学的实践性意义在哪里了。

它们不仅仅是给你提供“诗和远方”所带来的那种纯粹的心灵愉悦，它们同样能让你摆脱文化上的睁眼瞎状态。

它们看似无用，实际上真正有大用。